Basecamp (37signals) 는 어떻게 성장한 회사인가

베이스캠프는 투자를 안 받고 처음부터 이익을 내는 부트스트래핑 방식으로도 크게 성장한 회사임.

2020년 기준 직원 인당 매출이 51억을 넘음

 

37signals	직원수	연매출 (달러)	연매출 (한화)	1인당 연매출
2012	30	$43.69M	585억	19.5억원
2014	41	$78.85M	1057억	25.8억원
2016	49	$141.57M	1898억	38.7억원
2017	55	$168.58M	2260억	41억원
2018	54	$185.57M	2488억	46억원
2019	61	$196.02M	2628억	43억원
2020	56	$215.62M	2891억	51억원
2021	57
2023		$374.8M

 

 

 

베이스캠프는 창업자가 굉장히 독특한 관점을 많이 가진 회사로도 유명함

 

1.

투자를 받지 않음. 처음부터 돈 버는 방법을 익혀야 함.

2.

비용을 줄이면, 경쟁에서 자유로워짐. 원격근무로 비용을 크게 줄였음

3.

비즈니스는 전쟁이 아님. 경쟁보다 제품 잘 만드는데 집중하면 됨

4.

정직한 방법으로만 돈을 범. saas 임에도 1인당 과금이 아니라, 규모와 관계없이 팀별 같은 금액을 지불하게 함.

5.

직원들이 40시간 이상 일하지 않기를 권장하고, 효율적으로 일한다면 야근을 하지 않아도 생산성을 크게 올릴 수 있다고 믿음

6.

효율적으로 일하기 위해서는 덩어리 시간을 확보하는 것이 가장 중요하고, 비동기 의사소통을 지향해야 함.

7.

회사를 매각하거나, IPO 하는 것에 관심 없음. 유일한 지분 매각은 제프베조스에게 했고, 베조스는 배당금을 가져감. 매각한 지분은 회사를 위해 쓰지 않고 창업자 개인 삶의 안정감을 느끼게 하는데 사용함

8.

인당 매출이 아주 높기 때문에, 직원들에게 매년 수익쉐어를 함. 최고 수준의 연봉을 받으며 일하는 즐거움도 있고, 가족과의 관계도 행복하게 유지할 수 있기 때문에 인재를 확보하는 측면에서도 경쟁력이 있음

9.

기업가치만큼 멍청한 숫자가 없음. 단 하루도 그것에 대해 생각하지 않음

10.

제품은 단순한 것이 중요함

11.

공식 마케팅 예산도 없고 영업사원, 마케팅 담당자도 없음. 책쓰고 강연하고 블로그하고 사용자에게 진정성있게 이야기하는 것만으로도 성장할 수 있음

12.

4-5년에 한 번씩 같은 제품을 완전히 새롭게 출시함. 그래서 계속 나아질 수 있음

13.

원격근무를 해도 관리자급 직원들은 ‘일하는 모습‘으로 평가하지 않고 ‘일’ 그 자체로 직원을 판단하면 된다. 같은 사무실에 있더라도 타이핑하는 척하면서 일 제대로 안할 수 있다. 일하는 모습으로만 평가할 수 있는 관리자라면 반성해야 됨

14.

한 기능을 담당하는 팀은 최대 3명이다. 그렇기 때문에 긴밀하고 빠른 의사결정을 내릴 수 있다.

15.

회의는 1시간이 아니라, 1시간*참여한 사람이다. 차라리 문서를 작성해서 회의를 없애라. 회의에 3명 이상이 참여하는 경우는 매우 드물다. 진짜 뭘 정해야될 때에만 정하는 사람들이 대화하는거다

16.

원격근무로 창의성이 떨어지지 않는다. 사실 아이디어는 많고, 그보단 실행에 옮길 시간과 자원이 부족하다. 더 어려운 것은 아이디어를 선택하고 중요한 일을 결정하는 것이다.

17.

정시에 출근하고, 하기로 한 일의 타임라인을 지키는 것이 중요하다.

18.

목표나 KPI를 세우지 않는다. 대신 우리가 할 수 있는 최선의 일을 다하려고 노력한다. 목표보다는 우리가 이 상황을 개선하기 위해 ‘무엇을 할 수 있을까‘를 생각한다. 목표를 세웠기 때문에 일을 열심히 하는 것이 아니라, ‘그 일’을 하고 싶기 때문에 열심히 해야한다. 이상하지만 항상 그랬다.

 

 

 

베이스캠프 직원 핸드북에 나오는 구체적인 시스템들

 

연간 회사이익의 10%를 직원과 공유, 2년 이상 근무한 후부터 수익공유에 참여할 수 있음. 재직기간에 따라 주식처럼 차등분배됨.

 

2주년이 된 날부터 한달에 1주씩 적립, 10년이 되면 한도가 최대가 됨.

 

직무별로 직급이 5단계로 나누어짐, 직급 기준이 명확하게 표로 정리되어있음

 

거주지역과 관계없이 샌프란시스코 기준으로 업계 상위 10%의 연봉을 줌. 이 때 직급에 따른 차등이 있고, 같은 직급, 같은 역할은 모두 같은 급여를 받음. 샌프란 연봉 기준은 redford 데이터를 활용

 

입사 첫해는 성과 평가를 3개월, 6개월, 1년 이렇게 진행하고 다음해부터는 1년에 한 번 함

 

업무 성과가 기대에 미치지 못하는 경우, 성과개선계획(PIP)이 적용될 수 있음.

 

1년에 두번 회사 전체가 직접 모임. 매년 다른 도시에서 만남. 일주일간 진행됨

 

6주간 스프린트 후 2주간 재정비 쿨다운 시간(버그잡는 시간)을 가짐.

 

매 주기(스프린트)가 끝난 후 전사회의를 가짐.

 

회사의 모든 구성원은 고객지원 교대근무를 수행함.

 

부업에 대해 허용/비허용 기준이 정리되어있음

 

비동기 의사소통을 잘 하기 위해 4가지 중요한 매커니즘이 있음. 이러한 매커니즘을 통해 중요한 의사결정을 할 기회가 1년에 6번 생기며, 나머지 시간은 큰 방향보단 단기계획의 수행에 집중해야함.

 

오후, 오늘 무슨 일을 했는지 모두가 답변해야함. 주 2회 이상은 필수임. 현재 작업중인 내용을 설명하고 왜 하는지 왜 중요한지 맥락을 제공해야함

 

매주 월요일 아침에 이번주 계획을 모두가 답변해야함. 이것은 필수임

 

쿨다운 시간에, 다가오는 새 스프린트 주기에 대한 '킥오프' 계획을 모든 팀이 제출해야 함. 쿨다운 기간의 두번째 금요일까지 제출. (팀리더가 제출함)

 

'하트비트'는 쿨다운 기간의 첫번째 금요일까지 제출해야 함. 이전주기동안 완료한 작업을 요약하고 축하/회고해야 하며, 하트비트에 설명된 작업은 주기 시작시 계획한 것과 어느정도 일치해야함. (팀 리더가 제출함)

 

출처: 

https://slashpage.com/lilys/93nzyxmd957kz2wk6r45