Unique Life

출처: http://biz20.tistory.com/11

사업 계획서를 작성할 때 필수 요소는 매출 목표가 될 것이다. 사업계획서에는 현 시점에서 상품의 출시 여부와 상관없이 예상 매출 항목을 채워야 하기 때문이다. 대개 이런 경우 매출 목표 설정을 위에서 아래로, 하향식으로 수립하는 경우가 많다. 

가령 LBS 서비스를 준비하면서, 매출은 지역에 있는 상점들로부터 확보하는 모델이라고 치자. 이런 경우 매출 목표를 잡기 위해 아래와 같이 계산할 수 있다.

•우리나라 자영업자 숫자가 600만명 정도 된다.

•이 중 보수적으로 10% 정도를 잠재 고객으로 한다.

•우리는 이 중 10%의 시장을 점유할 것이다.

•가입 매장 하나 당 연간 30만원의 매출 발생이 예상된다.

•따라서 6만X30만원=180억원의 연매출이 예상된다.

이런 방식으로 매출 규모를 잡는 것이 어느 정도 일반적인 것처럼 보이기도 한다. 하지만 이러한 방식의 숫자들은 사업 계획서를 근사하게 보이도록 하긴하지만, 보는 사람도 쉽게 믿어지지 않는다. 흔히 말하는 왕서방식 계산이다. 이 계산에 신뢰도를 높이려면 실현 가능한 마케팅 방법을 추가해야 할 것이다.

실질적인 매출 목표를 잡을 때는 앞에서 본 하향식이 아니라, 실현 가능성이 있는 상향식 목표를 잡는 것을 추천한다. 가령 이런 방식이다. 

•영업사원 한 명이 하루에 약속을 잡고 방문할 수 있는 매장 숫자는 7개 정도 된다.

•이 중 하루에 한군데 정도가 연 30만원에 해당하는 상품을 계약한다(14% 정도의 성공률).

•영업사원 1인이 1개월(영업일수 20일) 동안 상품 계약 예상 건수는 20군데다.

•영업사원 1인이 1개월간 예상 매출은 20군데X30만원=600만원이다.

•영업사원 1인이 1년간 예상매출은 7,200만원이다.

•현 시점에서 자체 고용 예정인 영업사원은 5명이다.

•향후 1년간 예상 매출액은 3억 6,000만원이다.

하향식 목표 수립과 상향식 목표 수립의 차이가 한 눈에 보인다. 어느 것이 현실성있어 보이는가? 목표 수립의 방식에 따라 연매출 180억원과 연매출 3억 6천만원으로 극명하게 갈린다. 연매출 180억원도 보수적으로 잡은 것인데 말이다.

만약 하향식으로 수립한 180억 예상 매출에서 첫 분기에 3000만원의 매출이 발생했다고 하자. 어디서 부터 무엇이 잘 못되었을까? 남은 9개월 동안 179억 7천만원의 매출을 발생시키면 되는 것일까? 매출 목표에 대한 가정이 실천 계획에 의한 것이라기 보다 단순한 시장 규모를 기준으로 만들어졌기 때문에 실행 과정에서 선언적인 숫자밖에 되지 못하게 된다.

하지만 상향식 목표수립으로 만든 3억 6,000만원의 매출 목표에서 이 가정이 어느 정도 맞아들어간다면 다음 계획을 수립하기에 수월해진다. 매출을 늘리려면 영업사원 숫자를 늘리면 되는 것이다. 영업사원을 50명으로 늘리는데 주력한다면 36억원의 연 매출을 목표로 세울 수 있다. 또는 영업 대리점을 구축하여 해당 대리점에 소속된 영업 사원이 100명이 된다면 72억원의 매출을 목표화할 수 있다. 최소한 그런 개연성은 충분해 지는 것이다.

또한 영업사원 5명이 연간 3억 6,000만원을 하지 못한다고 하면 수립한 가정의 어느 부분이 잘 못 되었는지 확인하여 가정을 고치든지, 영업사원 교육을 시키든지, 상품을 수정하든지 하는 의사결정을 해야할 것이다. 현실적으로 영업사원 1인이 하루에 방문할 수 있는 매장 숫자가 5개 밖에 안 될 수도 있고, 지역을 적절히 안배한다면 10군데가 될 수 있다. 이런 부분을 면밀히 따져본다면 보다 달성가능한 매출 목표를 세울 수 있을 것이다.

영업으로 인한 매출 발생이 아닌 비즈니스인 경우에도 시장의 몇 퍼센트를 점유하겠다는 방식이 아니라, 최대한 근거를 만들어야 한다. 인터넷 쇼핑몰의 경우라면 쇼핑몰 접속자가 상품을 구매할 확률을 추정하고(사이트가 만들어져 있다면 테스트해 볼 수 있을 것이다), 역으로 계산해 볼 수 있다. 가령 쇼핑몰 접속자의 1%가 평균 5만원을 구매한다고 하자. 키워드 광고를 통해 하루 1,000명을 유입시킨다면 10명이 5만원어치를 구입하여 50만원의 매출을 일으킬 수 있다고 볼 수 있다. 키워드 광고의 평균 클릭 비용을 건당 300원이라고 하면 광고비로 30만원이 소요된다. 만약 매출을 좀 더 늘리고자 한다면 쇼핑몰 접속자의 구매 전환율을 1% 이상으로 늘릴 방법을 찾거나 키워드 광고비를 더 써서 사이트 유입자를 늘리거나 하는 방법이 있을 것이다. 이렇게 매출의 근거를 만들어 놓으면 실제 비즈니스에서도 어디가 잘 못되었는지, 어느 부분에 더 신경써야 하는지를 알 수 있다. 무엇보다 사업 계획서 매출에 근거가 생긴다. 

출처: 플랫폼의 시대 - 필사이먼

1. 중소기업처럼 해동하라

무슨 수를 쓰더라도 관료주의만은 막아라

2. 개방하고 협력하라

커뮤니티가 해답이다. >> openAPI등을 제공하여 오픈 프로젝트 커뮤니티 형성

개발과 서드파티와의 협력에 기반을 둔 사고방식은 진정한 플랫폼을 구축하는데 절대적으로 필요한 요소이다. 그러한 사고방식은 개별적인 API나 기술보다 훨씬 더 중요하다.

3. 현명한 인수,확장, 방향성을 추구하라

4. Little Bet을 장려하라

성공적인 사업 분야의 유지와 변화 사이에서 균형을 맞춰라

규모에 주목하라 

5. 실패를 딛고 전진하라 그리고 불확실성을 수용하라

완벽함의 허상         >>             "출시 일정을 지키는 것이 진정한 예술가이다." 

                                            "예술은 절대 완성되지 않는다. 미완의 상태로 포기될 뿐이다."

안정성은 새로운 위험요소이다.

6. 과잉

 과잉은 부족보다 낫다. 인터넷 속도 역시 부족한 것보다는 넘치는 편이 낫다. 성능 문제는 급성장하며 성공 가도를 달리고 있는 인기 플랫폼에 타격을 입힐 것이며, 나아가 플랫폼을 파멸시킬 수도 있다.

7. 떠나야 할 때를 알아야 한다.

 당신의 비즈니스가 이미 한계에 도달했고 없어질 위기에 놓였다면 어떻게 해야할까? >> 매각 후 받은 자본으로 다른 사업을 시작하는게 좋다.

8. 다양함이 깊이를 능가한다.

 진정한 플랫폼은 다면적이다. 애플의 경우 사업을 확장하기 않고 애플컴퓨터로만 밀고 갔을 경우 오늘날 처럼 성장하긴 쉽지 않았을 것이다.

9. 틈새시장을 찾아냈다면 신속하고 단호하게 움직여라

 첫째 개별적인 플랭크에 리틀 벳을 하는 것이 중요하다. 그러나 동시에 강력한 플랫폼 구축을 원한다면 리틀벳만으로는 부족하다. 따라서 리틀벳과 빅 벳의 균형을 맞춰야 한다.

 둘째 선발자 이익의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 

10. 기존 플랭크를 활용하라

플랭크와 전초기지

- 콘텐츠가 풍부하고 잘 설계된 웹사이트

- 이메일 뉴스레터

- 토론 포럼

- 블로그

- 트위터, 페이스북등의 소셜 사이트 참여

- 온라인과 오프라인 커뮤니티

- (모바일과 전통적인) 애플리케이션

- 소프트웨어 개발 도구(SDK)와 기타 오픈 소스 툴

교류의 중요성

-소비자들과 사용자들은 어떤 플랫폼을 사용할 때 다른 플랫폼 사용에 대해 제한받는 것을 원치 않는다. 

필요에 따라 플랭크를 추가하라

11. 성급한 기대는 금물이다.

인내심과 신속함의 균형을 맞춰라

플랫폼의 질이  그렇게 중요할까?

그림으로 배우는 비즈니스 모델 - 이타바시 사토루

대표적인 비즈니스 모델

1. 단순 물품판매 모델

2. 소매 모델

-> 직접 상품을 만들지 않고 누군가 만든 상품을 매입해서 팔기만 하는 모델

3. 광고 모델

4. 합계 모델

-> 소비자의 주목을 받는 상품을 제공하면서 다른 상품도 '함계' 파는 것을 목적으로 하는 모델이다.

5. 2차이용 모델

-> 상품을 두 번, 세 번 재이용하는 모델이다. 주간 매거진이 대표적인 사례

6. 소모품 모델

-> 상품 본체의 구입장벽을 낮추어 유저를 자사의 상품 시장 안으로 끌어 들인 다음, 이용에 필요한 소모품이나 유지보수 수요를 지속적으로 발생 시킴

7. 지속 모델

-> 상품과 서비스를 장기간에 걸쳐 정기적으로 사용하도록 함으로써 일정한 매출을 확실하게 늘려가는 비즈니스이다.

8. 매칭 모델

-> 상품 및 서비스를 제공하는 공급자와 그것을 소비하는 수요자 사이를 중개하는 모델. 플랫폼 형태

마음에 드는 상품이나 서비스를 픽토도해를 통해 그려본다.

-> 실제로 자사에서 실현 가능한 것인가? 하는 근본적인 물음

-> '언제까지' 라는 '시간 제약'을 설정한다.

o 신생 기업이 진입하려는 산업에서 얼마나 유리할지 철저하게 살피지 않은 상태라면 절대로 창업하지 마라.

o 확률과 싸우려 하지 마라. 신생 기업들에게 유리하지 못한 산업이라면 창업하지마라.

o 진입을 고려하고 있는 산업의 지식 조건을 무시하지 마라.

o 신생 기업들에게 불리한 지식 조건이 존재하는 산업에서는 비즈니스를 창업하지 마라.

o 규모가 작은 시장에서 비즈니스를 시작하지 마라. 규모가 큰 시장에서 비즈니스를 시작하는 것이 훨씬 낫다.

o 느리게 성장하는 시장에서 비즈니스를 시작하지 마라. 경쟁업체들은 무시무시한 반응을 보인다.

o 세분되지 않은 시장에서 비즈니스를 시작하지 마라. 기존 기업들이 치열하게 경쟁하는 관계로 당신의 비즈니스는 사리지고 만다.

o 비즈니스가 성숙해질 때까지 시장 진입을 기다리지 마라.

o 지배적인 디자인이 자리를 잡을 때까지 창업을 미루지 마라.

o 자본 집약형 산업에서 비즈니스를 시작하지 마라.

o 광고 집약형 산업에서 비즈니스를 시작하지 마라.

o 기업의 평균 규모가 큰 산업에서 비즈니스를 시작하지 마라.

o 집중된 시장에서 비즈니스를 시작하지 마라.